Mag je eigenlijk wel fouten maken?

Binnen Lean Six Sigma worden dat critial to quality vereisten genoemd. Het niet voldoen aan die vereisten is een defect en Six Sigma betekent dat je 3,4 fouten mag maken per miljoen kansen op fouten. De filosofie vindt zijn oorsprong in de Japanse auto-industrie en heeft ervoor gezorgd dat de prestaties enorm vooruit gingen. Later volgde de Amerikaanse fabrikanten zoals General Electric waarbij de focus op de klantvereisten heeft gezorgd voor een sterke groei binnen deze onderneming. Inmiddels wordt Lean Six Sigma in allerlei sectoren toegepast. Ook in de zakelijke dienstverlening en bij de overheid is het goed mogelijk om verbeteringen door te voeren met behulp van deze filosofie. Hoeveel fouten acceptabel zijn verschilt per sector. Ik zou nog steeds niet gaan vliegen als bij een miljoen vliegreizen er drie vliegtuigen neerstorten. In de zakelijke dienstverlening gelden andere normen. Om dit hoge niveau te halen zijn forse investeringen benodigd. Ook kan het de organisatie en haar medewerkers onder druk zetten met alle negatieve gevolgen die daar bij horen zoals medewerkersontevredenheid, uitval en ongewenst gedrag. Het is beter om in kleine stapjes te verbeteren en in de cyclus van (definiëren, meten, analyseren, verbeteren en controleren), gezamenlijk te zoeken naar verdere verbeteringen. Dit wordt ook wel continue verbeteren genoemd.   

Critical to Quality (CTQ)

Het is dus belangrijk om de klantvereisten te onderzoeken. Bij mijn werk bij de KVK in het online domein, werk ik veel samen met klantreisexperts. Zij onderzoeken het proces vanuit de beleving van de klant. Hoe ervaart de klant het proces van begin tot eind. Elk contact is een mogelijkheid om de verwachting te overtreffen, maar ook een kans op een defect (het juist niet voldoen aan de klant eis). Er zijn een aantal zaken die klanten bij de KVK belangrijk vinden:

• De meeste klanten hebben onze informatieproducten vaak snel nodig. Zij moeten voor de aanvraag van een vergunning, lening of nieuwe klantrelatie vaak aantonen dat zij staan ingeschreven in het handelsregister. Dan is onze levering een onderdeel van het proces van de klant en zorgt een late levering voor vertraging in dat proces. Ook in juridische procedures zijn onze informatieproducten vaak een essentieel onderdeel, waarbij de ondertekening van een contract pas kan plaatsvinden na levering.
• Onze informatie moet kloppen. Onjuiste of niet actuele gegevens kunnen grote impact hebben op onze klanten. Er kunnen daardoor verkeerde beslissingen worden genomen met vergaande consequenties.
• Onze systemen moeten beschikbaar zijn en foutloos werken zodat klanten gemakkelijk hun informatieproducten kunnen bestellen.
• We moeten compliant werken zodat de onbevoegden niet bij de informatie kunnen en er geen datalekken ontstaan.
• We moeten beschikken over voldoende capaciteit zodat we in staat zijn om aan al de verzoeken/orders van al onze klanten te voldoen.
• Onze producten en systemen moeten te begrijpen zijn voor de klant. Dat betekent dat het voor de klant helder is welke producten hij/zij nodig heeft, hoe deze moeten worden besteld en wat de inhoud betekent. Dat betekent een heldere uitleg op de website, maar ook goed opgeleide medewerkers die de klant bij vragen te woord kunnen staan.

Dit zijn slechts de algemene vereisen. De lijst verschilt per klantgroep, per product en per kanaal. Inmiddels zijn er al verschillende klantreizen opgetekent en is er een goed beeld ontstaan van de klantexperience bij de KVK. Deze klantinzichten bieden een goede basis voor verbeterprojecten en veel van deze verbeterkansen zitten in de processen en de bijbehorende IT systemen.

Meten & Analyseren

Een volgende stap is het meten & analyseren van de processen. Zorg voor een nauwkeurige data-analyse. Welke aantallen aanvragen, bestellingen en orders zijn er? Naast het analyseren van de vastgelegde procesflows en werkinstructies is het aan te raden om de werkvloer op te gaan en op de afdelingen te kijken hoe het proces werkelijk verloopt. Kijk hierbij ook naar de procestijd, hoeveel fouten er worden gemaakt en wat de totale doorlooptijd is van het proces. In een zogeheten waardestroomanalyse kan worden gekeken of er waarde wordt toegevoegd in de processtappen. Zijn er processtappen die kunnen worden vermeden en waar in het proces zitten belemmeringen waardoor er wachttijden ontstaan. Is er variatie in de procesoutput. Het is bijvoorbeeld vreemd indien de ene klant wel tijdig krijgt geleverd en de andere klant niet. Dat is niet uit te leggen. Statistiek kan helpen in de verklaring of een afwijking van de norm wel of niet binnen de marge ligt. Met name bij grote aantallen is het niet mogelijk om in één oogopslag te zien of het proces voldoet aan de gestelde vereisten. Dat heeft enerzijds te maken met de klantvereisten en anderzijds met de interne capaciteit. Welke limieten gelden. Denk aan de levering van een product. Is binnen 24 uur de norm of mag het ook 2 dagen duren. Het is dus van belang enerzijds de klantvereisten in kaart te brengen en te meten wat de performance is op deze norm. Tevens is het raadzaam om de procescapaciteit in kaart te brengen. Hoeveel orders kan de medewerker bijvoorbeeld verwerken per dag.

Indien er afwijkingen zijn van de norm dan kan worden onderzocht wat de oorzaken kunnen zijn van deze afwijkingen. Statistiek kan helpen om aan te tonen dat factor X ook werkelijk de oorzaak is van gevolg Y. Indien bijvoorbeeld in het ene proces wel het gevolg Y optreedt en in een vergelijkbaar proces niet, dan is de kans aanwezig dat de veronderstelde X niet de oorzaak is. Om dergelijke oorzaken te vinden is diepgaande analyse noodzakelijk om de zogenaamde rootcause te vinden. Wat is nu werkelijk de oorzaak van het defect? Met de statische analyse kun je vervolgens aantonen dat dit ook werkelijk zo is met een bepaald betrouwbaarheidsniveau. Dat is voor de meeste organisaties voldoende.

Indien de oorzaken zijn gevonden, kan met elkaar worden gekeken naar de verbetermogelijkheden. Kunnen de processen anders worden ingericht. Zijn bepaalde processtappen echt noodzakelijk. Kunnen bepaalde processtappen worden geautomatiseerd of zijn aanpassingen nodig in het applicatielandschap. Het helpt om met de mensen die in het proces werken een workshop te houden waarbij de klantreis en of het proces is uitgetekend op de muur. Er ontstaat dan inzicht in de bottlenecks en kan er gezamenlijk worden gezocht naar verbeterpunten. Om aan te tonen dat de verbeteringen ook daadwerkelijk klant- en businesswaarde opleveren is het raadzaam een businesscase op te stellen. Vaak kunnen kosten worden bespaard. Bijvoorbeeld wanneer het onjuiste product wordt geleverd, moeten er extra kosten worden gemaakt om dit te herstellen. Dit is uit te drukken in euro’s.